Как эффективно управлять командой удаленных сотрудников

На эту заметку меня вдохновила книга Скотта Беркуна «Год без костюма».

Я сам работаю удаленно уже более 5 лет. Прошел путь от обычного фрилансера до собственного онлайн-бизнеса. И на момент написания этой статьи в моей команде работало удаленно максимум 14 человек в штате + несколько фрилансеров по проектным задачам.

Поэтому, читая данную книгу, я сравнивал предлагаемые автором книги рекомендации со своим опытом и внедрял все идеи и советы сразу же на практике.

Хочу поделиться с вами списком основных рекомендаций по успешной работе с командой удаленных сотрудников:

  • Все члены команды проходят стажировку в отделе службы поддержки.
  • Команда разбивается на отделы по 5 человек и руководитель общается только с руководителями отделов.
  • Основа команды — это отдел, который создает продукт. Все остальные отделы подчиняются ему.
  • Если какой-то отдел не справляется, то его нужно заменить.
  • Отдельные чаты для общения и шуток.
  • Свобода действия для всех сотрудников, но при этом жесткий контроль показателей и результатов в цифрах.
  • Внедрение шаблонов вопросов для клиентов.
  • Уважение заслуживает тот, кто приносит больше пользы.
  • Все сотрудники имеют доступы к чатам и историям переписок.
  • Ежегодные выездные встречи всей команды.
  • Ценностный конечный продукт для каждого отдела и сотрудников.
  • Искусственная конкуренция между сотрудниками, рейтинги. 

Рассмотрим подробнее каждый из этих пунктов на примере нашего проекта

  • Все новые члены команды проходят стажировку в отделе службы поддержки

Согласен, это очень странное правило. Оно вводит в шок людей, которые только хотят стать частью нашей команды. Но это очень важный момент. Не имеет значения, на какой позиции будет работать сотрудник — в первую очередь он должен досконально изучить наш продукт, изучить потребности наших клиентов и познакомиться с ценностями нашего проекта.

А отдел по работе с клиентами — лучшее место для решения всех этих задач. Потому что именно там кандидат попадает в стрессовые ситуации и проявляет все свои реальные качества, а не то, что он пытается показать на собеседовании.

Ну и, конечно, это позволяет в кратчайшие сроки изучить сам продукт и в процессе решения вопросов познакомиться с основными принципами работы нашей команды.

  • Команда разбивается на отделы по 5 человек и руководитель общается только с руководителями отделов.

Кстати, для многих кандидатов в команду это становится самым большим разочарованием.

Ведь в проектах, подобных нашему, новые сотрудники в большинстве случаев приходят в команду с целью поближе познакомиться с основателем проекта. Многие новички думают, что устроившись на работу в команду, они автоматически обретут ментора и персонального коуча в лице своего руководителя.

Но, к сожалению, это не так. Например, у нас вся команда разбивается на небольшие отделы по 5 человек максимум, а я общаюсь только с руководителями этих команд. А сотрудники каждой микро-команды общаются только со своим руководителем. Но при этом у нас есть общие чаты для всех участников команды в Слак.

  • Основа команды — это отдел, который создает продукт. Все остальные отделы подчиняются ему.

Я придерживаюсь такой позиции, что вся команда строится вокруг продукта, а не вокруг продаж, как это обычно бывает.

Поэтому приоритет мы отдаем мнению отдела, который занимается созданием продукта. И уже вокруг это создаем и оптимизируем всю инфраструктуру.

Не утверждаю, что это правильный подход, но благодаря этому проект успешно развивается за счет рекомендаций от довольных клиентов.

  • Если какой-то отдел не справляется, то его нужно заменить.

Это очень жесткий принцип. Но благодаря ему вся команда успешно работает самостоятельно и всегда проявляет инициативу в решении возникающих проблем.

Каждая микро-команда имеет свой ценностный конечный продукт и знает все свои задачи. Все регламентированно, все систематизированно.

Но, если вдруг возникает непредвиденная ситуация, команда должна постараться решить вопрос самостоятельно, а затем регламентировать данный процесс в формат чек-листа или простой инструкции и внести в базу знаний.

Если же микро-команда систематически не справляется со своими обязанностями, то нужно принимать меры и заменять весь отдел целиком.

К счастью, в нашей команде такое случалось всего один раз.

  • Отдельные чаты для общения и шуток.

Когда команда работает удаленно, людям очень сильно не хватает «живого» общения, которое обычно бывает в офисе возле кулера или в курилке.

Именно поэтому у нас в корпоративном мессенджере есть отдельный чат под названием «кофе-бар», в котором мы общаемся на свободные темы в неформальной обстановке: шутим, обмениваемся различными ссылками и прочее-прочее.

  • Свобода действия для всех сотрудников, но при этом жесткий контроль показателей и результатов в цифрах.

Каждый член нашей команды работает в своем темпе и по своему графику. У нас нет стандартного времени работы, нет будних и выходных.

Каждый сотрудник знает свои обязанности и выполняет их по мере возникновения.

Мы измеряем эффективность каждого члена команды не количеством часов, которое он затратил на работу, а ценностью, которую он принес проекту.

Если человек может решить все поставленные перед ним задачи за 3-4 часа, то мне не важно, чем он занимается в остальное время. Лично мне важен результат и я стараюсь окружить себя такими же ребятами, кто нацелен на результат, а не на видимость процесса работы.

  • Внедрение шаблонов вопросов для клиентов.

Все, что можно регламентировать, нужно регламентировать. Практически на все задачи, которые повторяются хотя бы два раза, мы стараемся создать шаблоны и чек-листы.

  • Уважение заслуживает тот, кто приносит больше пользы.

Как уже писал выше — эффективность каждого сотрудника измеряется пользой, которую он приносит проекту.

Болтуны в команде не приживаются.

Не имеет значения, по какой причине сотрудник не решил ту или иную задачу. Зачем тратить время на пустые разговоры? Если человек допустил ошибку, то он должен все исправить и подготовить инструкцию, чтобы другие эту ошибку не повторяли.

Если сотруднику нужна помощь в решении задачи, то он может обратиться к руководителю или подключить другие микро-команды с помощью общих чатов.

На мой взгляд в онлайн-бизнесе осваиваются только те, кто настроен на результат, потому что в онлайне сотрудник не может ссылаться на то, что он весь день «просиживал штаны» в офисе — тут все прозрачно — или результат есть, или его нет.

  • Все сотрудники имеют доступы к чатам и историям переписок.

Опять же это обусловлено тем, что людям не хватает «реального» общения и командного духа. Иногда начинает казаться, что ты одинок и работаешь сам по себе. Многих тоска одолевает настолько сильно, что они возвращаются обратно в офис.

Именно поэтому мы поддерживаем открытую систему чатов, где каждый член команды видит всю переписку и чувствует, что работает в команде.

Так же это помогает избегать непонимания, т.к. вся информация всегда доступна в текстовом формате. Невозможно что-то забыть или что-то «понять не так».

  • Ежегодные выездные встречи всей команды.

Мы такое практиковали только один раз, но это было шикарно. Когда опыта будет больше, тогда расскажу об этом подробнее.

  • Ценностный конечный продукт для каждого отдела и сотрудников.

Это очень важная тема, которая заслуживает отдельной статьи.

  • Искусственная конкуренция между сотрудниками, рейтинги. 

А вот эту идею мне пока протестировать не удалось, т.к. команда пока не настолько большая. Надеюсь, смогу поделиться своим опытом в ближайшее время.

Но так или иначе, статься будет постепенно дополняться.

Copy Protected by Chetan's WP-Copyprotect.